文/VR陀螺 案山子 导语：从酒店管理到房地产，他深谙传统实体经济的“套路”，擅长分析消费者心理，机缘巧合下他涉足VR，并在线下体验店这条路上建起了自己的品牌，并且在全国已经超过100多家联营/直营店，并获得上市公司数千万投资。 他说进入VR不是因为风口，纯粹的觉得这是一门好生意所以去做。他说自己就是个生意人，但是是个有理想的生意人。 他就是超级队长创始人王磊。 在和王磊的交谈中，可以很明显的感觉到他是一个非常精明的生意人，他多次强调运营、做品牌的重要性，这个“老司机”对于线下市场“套路”的了解，可能比其他任何人都更深。 数日前，VR陀螺采访到超级队长创始人王磊，其讲述了超级队长的发展历程和成功背后的原因，以及VR线下体验店的三个发展阶段。 从兼职到全身心投入，只因VR是一门不错的生意 超级队长的诞生历程和其他众多VR创业公司不一样，其他更多是情怀和梦想，而超级队长最早纯粹只是生意人的一个赚钱的“工具”。 2015年年初，VR还没有呈现风口之势。 超级队长一共三个创始人，王磊和其中一位90后联合创始人在3月份成立超级队长，最早主要做室内儿童游艺，也是在广州番禺万达这样的城市综合体中。当时王磊还在房地产公司就职，并没有全职投入，不过由于相隔很近，他经常往返于两地之间。 临近5.1劳动节小长假时，两人觉得有必要增加一些游艺设备，所以开始在广州找一些合适的设备。在这样一个简单的想法下，他们透过亲戚介绍找到了广东乐创（也就是现在的玖的），并体验到了蛋椅这款产品。 虽然蛋椅是2015年的爆款，不过在上半年，市场上并不多见，而且传统的销售渠道很少去城市综合体，都是在室外的主题公园、图书馆和文化社区中心，没有人在城市综合体运营。 王磊当时看到这款产品就得到了一个判断，纯粹从生意人的角度来分析，他认为这款产品达到了三个标准： 1、玩法很新颖，体验方式很酷炫。当时看起来是一个非常酷炫的产品，设计很漂亮还能动，而且改变了原来看屏幕的方式，所以王磊初步判断，仅凭好奇心买单都可以做得起来； 2、坪效很高。占地面积不到2平米，可以放3个座位，每个人玩5-6分钟，粗暴的算下来，两台设备一天就可以玩300-400人（上限）；（坪效：台湾经常拿来计算商场经营效益的指标, 指的是每坪的面积可以产出多少营业额） 3、傻瓜式管理，它用的是游戏机的管理系统，基本上保障了每次点击都有记录，老板不用担心收银员作假，操作简单，也不需要技术员操作，普通的服务员就能搞定。 这三点让这款产品达到了可复制的标准。所以王磊他们以“快闪电”的方式在番禺万达的中庭位置开启了一家线下体验店，结果效果远超预期。 在5.1三天小长假中，营业额达到4.5万。他们粗略的估算后发现，按照这个速度，3个月就能回本（当时三座的蛋椅价格十多万）。 尝到甜头后，超级队长给自己定了个“疯狂”的目标，要在2个月内迅速扩张至30家店。此时王磊也决定从房地产公司辞职，全身心投入这门生意中。 VR线下体验店的两个风口 除了觉得VR是一门很好的生意之外，王磊决定投身其中还有另一个原因，他觉得VR刚好踩到了两个风口。一是VR的产业风口，从硬件、内容、平台的发展可以看出来；另一个是商业消费升级风口。 可能有些人会认为国内体验店已经3、4000家，市场已经饱和了，但他们其实是从产业链的角度去说的，他们对中国市场不了解。 商业消费升级概念可以这么理解，中国光建筑面积超过30000平方的城市综合体有4000个，还不算综合百货、社区商业中心。它们有两个维度的诉求，盘踞在核心商圈的核心商业，因为时间太长，规划、消费节奏不合理、零售比例太重，没有餐饮，没有体验业态，他们要做差异化的竞争，需要这种好的体验业态。 二是中国有大量的新城开发，新城的规划做得很好，有酒店、写字楼、商场体验业态要超过50%，但是很难找到那么多好的体验业态。最底层的体验业态一般是KTV、街机店，食之无味，弃之可惜。很多头部的城市综合体已经不招这两个体验业态了。 但是大部分，像万达、银泰这种还是急需要招，因为它们很多垃圾面积需要这些业态去填充。而再往上面一层的文创项目、书店，他们最大的问题就是可复制性不强，标准化很难，所以得出一个结论就是，在商业消费升级的风口之上，以AR/VR技术为中心的好玩的黑科技体验，加上一个有趣且能传递价值观的时尚品牌结合，是有机会成为体验业态的金字塔的。 直白一点，王磊认为好玩的黑科技和有趣且能传递价值观的时尚品牌，两者产生的体验业态，有机会培育消费者在新的消费环境中的消费习惯。 超级队长的最终目标是要让消费者在城市综合体中，像看电影、吃饭一样，让用户养成看一看、玩一玩、买一买的习惯。 三个标准：只在城市综合体、做品牌、做全国 2个月30家，这个目标在当时看来是非常疯狂的，不过王磊他们并不是盲目扩张，而是有计划的在做。他们定了三个开店的标准： 1、只去城市综合体。一是保障生意，二是保障快速传播品牌； 2、必须做品牌。蛋椅是个没有门槛的产品，只要生意好，会有一堆人蜂拥而至去经营，所以就有大量的个体户加入战场。而要和他们拉开差距就必须要做品牌，比个体户多一个logo，多一件制服、多一句广告语、多一张规范的海报都是在做品牌。哪怕慢慢做，也一定要有品牌意识，更规范地运营； 3、不是躲在华南，而是必须要做全国。试探各线城市对这个产品的接受度有多高。在具体策略上，会优先考虑城市的人口，首先200万以下的都不考虑，1000万以上的重庆、南京，2000万以上的北京、上海、广州会更好。 在王磊看来，超级队长2015年完成了两件事情，超级队长在相对混乱的市场规模化建立了自己的线下品牌先发优势，现在手里囤了近400个商场可以随时进场；二是干了很多脏活累活，开了很多直营店，建立了遍布全国的运营管控系统，可以做到准时开店，简单运营，即时售后。 只有做好这三件事，才能做好线下体验店 到现在，超级队长已经在全国开了100多家联营/自营的线下体验店，王磊总结成功背后的原因主要有三个。在他看来，只有做好这三件事，才能做好线下体验店。 1、对于运营要有敬畏之心。运营是什么，运营没有技术高大上，我们敬畏技术，但也不盲目信任技术，技术的落地很重要，世界上很多技术，但是很多都没落地。就像去看IMAX，没人会关心IMAX的开发引擎是什么一样。只关心别人说的一句话，IMAX比普通电影看起来更爽，这才是消费者听得懂的语言。有些商场，连IMAX的眼镜都很漂亮，所以消费者甚至会愿意拍个照发朋友圈，这才叫商业。商业特性就是需要注重用户体验，客人要爽，要把服务做好。开店进门要有人打招呼，走的时候问一声好，它就是脏活累活做细节，没那么多办法，但是国内比VR体验店竞争激烈大的行业多得是。国内比较典型的，火锅店，中国有十几万个火锅店，200方以下的很少。VR体验店30、50平的才几千家，市场还有很大，市场量没有完全被打开。 很多人说今年线下没有去年挣钱，挣不挣钱是相对的，看你跟什么对比。要是跟传统行业比，VR线下店生存状况好多了。就算是最规范的711，没有3年都回不了本。 但是VR做线下，只要自己稍微用心，基本上每个月能挣钱是肯定可以的。因为它的收入方式不一样。餐饮的纯利润做得好的一般在15-18%，但是VR的纯利润可以做到35%-40%之间。 VR跟传统行业比是一门很不错的生意，要对将来有一个预期和判断，去年有3000家蛋椅店，8个月时间，做了接近2亿票房，卖了8亿蛋椅，做得最好的玖的去年营收1.6亿。在2016年元年之前，光线下就有10亿产值，难道真的是因为消费者头脑发热吗？ 后面的原因非常明确了，代表VR泛娱乐市场极其有机会，因为在商业业态里面极度缺乏好玩的娱乐业态，并且现在为止，除了VR一直没有出现过将科技结合的娱乐业态，跟科技走的最近的是电玩城，但是没有人成人电玩城是科技型的，甚至几年前人们还认为电玩是害人的东西。 2、对渠道有判断和解决能力。判断场地能不能挣钱，说起来容易，但是是非常有技巧的。超级队长内部对于选址有一个研判体系。由于王磊之前在房地产任职，熟悉商业地产和商业行为，所以建立了自己的独到壁垒。 选址需要了解商业综合体的品牌定位。比如万达的定位就是以家庭用户为主，并且做中端；而万象城名气大又高端，却不见得完全适合，因为它是人均消费很高，但是人流量不高的商场。另外如KKmall，属于比万达和万象城之间的档次。 对于选址，王磊总结了一个规律，在品牌城市综合体，一定比不在城市综合体好，在城市综合体的一楼一定比五楼好，在电影院一定比网吧好，在网吧一定比社区中心好，最差的就是公园这种。 选址的同时，拿下场地的能力也很重要。对于这一点王磊有绝对的自信。“我不是抨击竞争对手，也不认为我的竞争对手在产业内，产业内的几家大家差距不大，真正的竞争对手在产业外，做传统泛娱乐连锁经营的，品牌网咖、大玩家这些才是。” 基于对商业地产熟悉的优势和人脉关系，王磊现在已经储备了包括万达在内的将近400个渠道。如果买超级队长的整套解决方案，就会直接品牌授权，店主直接拿品牌跟商场签约。“这就是竞争力，这就是其他人做不到的，短期内渠道拓展是较大竞争力。” 场地的解决能力一是决定了自己的开店速度，另一个就是决定了推整个解决方案的能力。因为万达这种商场是不对个体户开放的。 3、一定要做品牌。去年超级队长就是在做生意，因为做生意而做生意，但是今年更注重打品牌。今年超级队长做了很多IP孵化的工作，包括主题曲、原创人物形象的产品。最近推出的针对儿童的设备小凯系列就是依托原创人物设计。、 王磊用传统商业的例子来说明为什么要做品牌。比如王老吉，即便广东人也不是每个人都喝凉茶，但是为什么王老吉这个非主流的饮料能够成为大家在熬夜、看球、吃饭的时候主流饮料？不是因为王老吉公司有钱、有资源，康师傅、统一、哇哈哈都比他牛，但是王老吉通过场景式设计培育了消费者新的消费习惯。让大家认为王老吉=凉茶，凉茶=王老吉，这样的概念已经占领了消费者的心智。 王磊给自己定的终极目标是，让大家认为线下体验店=超级队长，超级队长=线下体验店。他觉得，留给自己打品牌的时间只有2-3年。要在VR赛道里面冲出来，做第一梯队，只有2、3年的机会，这期间始终要做两个角色，一个是引领者，一个是创新者。 线下体验店发展的三个阶段 对于未来线下体验店的发展，王磊认为一定会经历三个阶段。 2015、2016年是第一个阶段，消费者因为好奇心而买单的阶段。这个阶段做得好的厂商拥有更好的终端、更快的执行力和更敏锐的嗅觉。 第二个阶段，会出现两个信号。一是大的体验店越来越多，从2016年下半年开始已经有这样的趋势；二是发现商业地产圈的业态变化，一个城市综合体中不招一个VR相关的体验馆就是落后了，所以招商圈子很火热。 经过前一两年市场粗暴的洗礼，消费者、同行、招商地产圈，他们对VR有了粗暴的认知，例如好的VR至少应该不晕，有品牌的肯定比个体户好。 第二阶段有两个关键词，平台和品牌。“去年很少人关注线下，甚至有极端的媒体不认为线下是产业的一份子，没意识到它的重要性，但是到今年媒体、硬件、内容都来找我们，因为硬件和内容需要一个与消费者亲密接触的场馆去展示、测试、分销产品，这些优质的线下体验店和平台成为最好的渠道。” 在品牌上，消费者开始渐渐对品牌有认知，就像吃不饱的时候有白米饭就好了，但是吃饱了就会挑品牌，慢慢发现好多人有了品牌意识。 “我认为前两个阶段会经历3年左右的时间，从2016年底到2019年，会是大面积的厮杀，会有大佬进场。什么样的人会冲出来，就是把之前三点做好的人，第一敬畏运营；第二有强渠道能力，保障最快速度扩张；第三有非常鲜明的品牌风格和品牌态度，在消费者心中的印象很深的人。” 只有拥有这三点的人才能冲出来进入第三阶段。 第三个阶段是渠道。随着前几年的市场教育，硬件成本越来越低，性能越来越强，更多内容出现了，消费者在购买C端产品的可能性越来越大，但是去哪里买？VR跟手机不一样， 不过手机其实也更多靠线下，机国内70%的手机出货量在线下，苹果三星是顶级品牌，他们大部分出货量都不是自己的直营品牌店出去的，大部分都靠分销商。渠道在中国是绝对的壁垒，有渠道就有壁垒。“到最后我们就变成一个消费式体验，体验式消费的卖场属性的体验馆。” 提到卖场可能很多人会想到苏宁、国美，但是超级队长和它们最大的不同在于基因。“最早以体验业态存在在综合体的，不是以卖场的形式出现，最后卖场是叠加的一个功能，是锦上添花的功能，既是一个娱乐业态也是一个分销场所。 在王磊的规划中，经过第一、第二阶段发展，超级队长mixV国内加盟、直营或许已经达到200甚至500家，这时候就会被加上另外一个标签——线下流量入口，因为网点越来越多，用户质量越来越高，C端用户越来越多，就变成线下流量入口，这时候互联网的打法就可以全部上了。 线下发展的三个阶段，最后变成娱乐式消费体验的终端，这就是王磊对于这个赛道的一个认知。“只要到了第三阶段的企业，国内绝对会有市值超过50亿的企业冲出来，可能是超级队长，也可能是其他，但我认为超级队长的机会是最大的。”王磊自信地说道。 不要把VR放大，忘掉风口  实体经济需要具备的一些素质都需要具备 超级队长看似很“猛”的计划，实际上步步为营。 “超级队长有个特点，我们觉得选择比努力更重要。做这件事的时候会很认真的去想。最早期确定要开30家店的时候，就已经想得很清楚，我们知道风险在哪，也知道我们有机会成为谁。当时对30家店的判断，保守6-8个月能回本，但是去年投资款全都回来了。” 在王磊看来，线下体验店并没有大家想的那么简单，在整个VR行业里面真正能够说清的可能不过几个人。而VR线下体验店也不是拍脑袋就能干的，不是看别人挣钱就能一头扎进来，创业者需要审视自己的基因，同时还得研究商业是怎么运作的。 “不要放大VR，VR只是一个技术应用平台，如果只是做产品，做技术、做研发，无限放大没关系，一旦把技术产品应用到线下，来到线下请记住自己的身份，我是一个要在实体经济中挣钱的人，就得遵循做实体经济的游戏规则。做实体经济就是要做好运营，选好渠道，做好品牌。这三件事，连基本的认知都没有，不可能成功，有了认知还得扎实做到位才行。” 最后，对于2016年，王磊如此总结到：忘掉风口，风口不会带来任何，实体经济需要具备的一些素质你都需要具备。如果做线下业务，还是要回到扎扎实实的做生意这件事上来。 谈话最后，VR陀螺感觉到，这或许就是传统生意人和很多创业者最大的区别，每一个举措背后，都有着细致的考量，不断积累、沉淀，最后在结果上呈现出来。而不同的基因、不同的思维方式最终也必定导向不同的结果。